”Ledere, der lykkes – hvad er det, de kan?”

1. Rationel forståelse
2. Tillidsvækkende sparring
3. Konfronterende intervention
4. Insisterende delegering
5. Rodfæstet under pres.

Ad. 1 - Lederen læser og forstår menneskelige relationer.
"Hendes evne til at se, hvordan folk har det, er fantastisk. Hun har nærmest en 360 graders radar, der kan opfange selv de mindste signaler. Hun ser det, hvis der er optræk til knas i en relation mellem to medarbejdere. Og hun opdager om nogen fx er blevet kærester eller gravide - næsten før de selv gør det." (side 8)

Ad. 2 - Tillidsvækkende sparring.
"Jeg har delegeret udarbejdelse af dagsordener til udvalgsmøderne til to af mine medarbejdere. De ved godt, at det er et vigtigt arbejde, og at politikerne slår hårdt ned på fejl. Derfor har både medarbejderne og jeg brug for tryghed omkring kvaliteten. Den aften, hvor dagsordenerne skal gøres færdige, sørger jeg altid for at sidde med nogle andre arbejdsopgaver på mit kontor. De to skal ikke lades i stikken, hvis det pludselig bliver for svært. De skal mærke, at jeg har tillid til, at de kan klare det selv. Men samtidig er jeg - sådan i al stilfærdighed - i nærheden, hvis de får brug for min hjælp." (side 10)

Ad. 3 - Konfronterende intervention.
"Jeg havde ikke været særlig længe i afdelingen, før jeg kunne se et mønster i en medarbejders sygeperioder. Der var ikke tradition for at tale om den slags, men jeg fandt et passende tidspunkt og sagde til ham: "Jeg er klar over, at det er at gå tæt på, men jeg er nødt til at spørge til dig og til din sygdom - for at blive klogere på, hvordan jeg kan hjælpe dig, og om det har noget med arbejdet at gøre." i løbet af et par samtaler fortalte han om grunden til fraværet og foreslog selv nye arbejdsgange. Sammen fik vi ændret hans arbejdsopgaver, sygeperioderne forsvandt, og han blomstrede op i afdelingen." (side 12)

Ad. 4 - Insisterende delegering.
"Vores leder er virkelig god til at give os hver især præcis de rette udfordringer. Han sætter lige overliggeren lidt højere, end vi selv tror, vi kan springe. Vi får ansvar og opgaver, som vi virkelig må arbejde hårdt for at få styr på. Han får os til at forsøge alligevel - fordi vi stoler på ham, hans dømmekraft og på hans vilje til at støtte os og sørge for, at vi ikke kommer galt af sted. Samtidig bliver vi hele tiden klogere, fordi han holder fast i, at vi skal påtage os opgaven og gøre os vores egne overvejelser om den." (side 14)

Ad. 5 - Rodfæstet under pres.
"Da jeg startede som leder her, blev jeg noget rystet over tonen på udvalgsmøderne i kommunen. Den var både ubehagelig og rå - især fra ét af medlemmerne. Jeg besluttede mig for at ændre det, for det var vigtigt for mig ikke at underlægge mig en nedladende tone fra en overordnet. Så da situationen på et møde bliver tilspidset, siger jeg, at han skal tale ordentligt til mig. Hertil siger han lidt spøgende: "Jamen, du kan jo tåle det!" "Ja," svarede jeg, "det kan godt være, jeg kan tåle det. Men jeg vil ikke finde mig i det." (side 16)

Hæftet beskriver i kort form de vigtigste resultater af projekt "Ledere der lykkes", hvor Væksthus for Ledelse har undersøgt, hvad der kendetegner de kommunale ledere, der har succes. Egentlig er det såre enkelt, men også forfærdelig svært. I bogen "Sådan en leder vil vi gerne ha´!" (Kroghs Forlag, 2000) pegede samtlige bidragydere - bl.a. en skoleinspektør, en pædagog, en forælder, en borgmester, en skoleelev, en ledelseskonsulent …på, hvilke krav man kan stille til skole- og institutionsledere i dag, nemlig at mennesket kom først og først derefter måtte lederen gerne træde frem. Det bekræfter dette yderst interessant hæfte.

Bent Rasmussen, juni 2005